Организация для управления проектами

Материал из Строительная энциклопедии
Перейти к: навигация, поиск

Организация для управления проектами[править]

1.1. Что такое управление проектами?[править]

Управление строительными проектами требует знания современного менеджмента, а также понимания процесса проектирования и строительства. Строительные проекты имеют определенный набор целей и ограничений, таких как требуемый период времени для завершения. Хотя соответствующие технологии, институциональные механизмы или процессы будут различаться, управление такими проектами имеет много общего с управлением проектами аналогичного типа в других областях специализации или технологий, таких как развитие авиакосмической промышленности, фармацевтики и энергетики.

Как правило, управление проектами отличается от общего управления корпорациями миссионерским характером проекта. Проектная организация, как правило, будет прекращена, когда миссия будет выполнена. Согласно Институту управления проектами, дисциплина управления проектами может быть определена следующим образом: [1]

Управление проектами - это искусство управления и координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всей жизни проекта с использованием современных методов управления для достижения предопределенных целей объема, стоимости, времени, качества и удовлетворенности участия.

Напротив, общее управление бизнесом и промышленными корпорациями предполагает более широкий кругозор с большей непрерывностью операций. Тем не менее, между ними имеется достаточное сходство, а также различия, так что современные методы управления, разработанные для общего управления, могут быть адаптированы для управления проектами.

Основные компоненты для структуры управления проектом [2] могут быть схематически представлены на рисунке 2-1. Рабочие знания общего управления и знание специальной области знаний, связанных с проектом, являются обязательными. Поддерживающие дисциплины, такие как информатика и наука принятия решений, также могут играть важную роль. Фактически, современные методы управления и различные области специальных знаний вобрали в себя различные методы или инструменты, которые когда-то были отождествлены только с поддерживающими дисциплинами. Например, компьютерные информационные системы и системы поддержки принятия решений в настоящее время являются общими инструментами для общего управления. Точно так же многие методы исследования операций, такие как линейное программирование и сетевой анализ, в настоящее время широко используются во многих областях знаний или приложений. Следовательно, представление на рисунке 2-1 отражает только источники, из которых развивается структура управления проектом. В частности, управление проектами в строительстве включает в себя ряд целей, которые могут быть достигнуты путем осуществления ряда операций в зависимости от ресурсов. Существуют потенциальные конфликты между заявленными целями в отношении масштабов, затрат, времени и качества, а также ограничений, накладываемых на человеческие материальные и финансовые ресурсы. Эти конфликты должны быть разрешены в начале проекта путем принятия необходимых компромиссов или создания новых альтернатив. Впоследствии, функции управления проектом для строительства, как правило, включают в себя следующее:

Уточнение целей и планов проекта, включая определение масштаба, составление бюджета, планирование, определение требований к производительности и выбор участников проекта. Максимизация эффективного использования ресурсов путем закупки рабочей силы, материалов и оборудования в соответствии с установленным графиком и планом. Осуществление различных операций через надлежащую координацию и контроль планирования, проектирования, оценки, заключения контрактов и строительства во всем процессе. Разработка эффективных коммуникаций и механизмов разрешения конфликтов между различными участниками. Институт управления проектами фокусируется на девяти различных областях, требующих знания и внимания менеджера проекта: Управление интеграцией проектов для обеспечения эффективной координации различных элементов проекта. Управление содержанием проекта, чтобы гарантировать, что вся необходимая работа (и только требуемая работа) включена. Управление временем проекта, чтобы обеспечить эффективный график проекта. Управление стоимостью проекта для определения необходимых ресурсов и поддержания бюджетного контроля. Управление качеством проекта для обеспечения функциональных требований. Проект управления человеческими ресурсами для развития и эффективно использовать персонал проекта. Управление коммуникациями проекта для обеспечения эффективной внутренней и внешней коммуникации. Управление рисками проекта для анализа и снижения потенциальных рисков. Управление закупками проекта для получения необходимых ресурсов из внешних источников. Эти девять областей составляют основу программы сертификации Института управления проектами для руководителей проектов в любой отрасли.


1.2 Тенденции в современном управлении[править]

В последние годы основные события в области управления отражают принятие в различной степени следующих элементов: (1) подход к процессу управления, (2) подход к управлению наукой и поддержке принятия решений, (3) подход к поведенческой науке для развития людских ресурсов, и (4) устойчивое конкурентное преимущество. Эти четыре подхода дополняют друг друга в современной практике и обеспечивают полезную основу для управления проектами.

Подход процесса управления подчеркивает систематическое изучение управления путем определения функций управления в организации и последующего подробного изучения каждой из них. Существует общее согласие относительно функций планирования, организации и контроля. Основной принцип заключается в том, что, анализируя управление по функциональным направлениям, можно построить структуру, в которую могут быть помещены все новые управленческие действия. Таким образом, работа менеджера рассматривается как координация процесса взаимосвязанных функций, которые не являются ни полностью случайными, ни жестко предопределенными, но являются динамическими по мере развития процесса. Другой принцип заключается в том, что принципы управления могут быть получены из интеллектуального анализа функций управления. Разделив работу менеджера на функциональные компоненты, можно извлечь принципы, основанные на каждой функции. Следовательно, функции управления могут быть организованы в иерархическую структуру, предназначенную для повышения операционной эффективности, например, пример организации для производственной компании, показанный на рисунке 2-2. Основные функции управления выполняются всеми менеджерами независимо от уровня предприятия, вида деятельности или иерархического уровня. Наконец, развитие философии управления помогает менеджеру установить отношения между человеческими и материальными ресурсами. Результат следования устоявшейся философии деятельности помогает менеджеру заручиться поддержкой подчиненных в достижении организационных целей. Подход к управлению наукой и поддержке принятия решений способствует разработке совокупности количественных методов, предназначенных для помощи менеджерам в принятии сложных решений, связанных с производством и производством. В системах поддержки принятия решений акцент делается на предоставлении менеджерам соответствующей информации. В области науки управления большое внимание уделяется определению целей и ограничений, а также построению моделей математического анализа при решении сложных проблем инвентаризации, материалов и управления производством, среди прочего. Тема, представляющая большой интерес для науки управления, - максимизация прибыли или, в отсутствие работоспособной модели функционирования всей системы, субоптимизация операций ее компонентов. Оптимизация или субоптимизация часто достигается с помощью методов исследования операций, таких как линейное программирование, квадратичное программирование, теория графов, теория массового обслуживания и моделирование Монте-Карло. В дополнение к растущему использованию компьютеров, сопровождаемому разработкой сложных математических моделей и информационных систем, системы управления наукой и поддержки принятия решений сыграли важную роль, более внимательно изучая исходные данные и взаимосвязи проблем и содействуя формулированию целей и измерению производительности. Искусственный интеллект также начал применяться для обеспечения систем поддержки принятия решений для решения плохо структурированных проблем в управлении.

Поведенческий научный подход к развитию человеческих ресурсов важен, потому что управление влечет за собой выполнение действий через действия людей. Эффективный менеджер должен понимать важность человеческих факторов, таких как потребности, побуждения, мотивация, лидерство, личность, поведение и рабочие группы. В этом контексте некоторые делают больший акцент на межличностном поведении, которое фокусируется на человеке и его / ее мотивации как социально-психологического существа; другие подчеркивают более групповое поведение, признавая организованное предприятие как социальный организм, с учетом всех установок, привычек, давления и конфликтов культурной среды людей. Основные вклады, внесенные учеными-поведенцами в сферу управления, включают: (1) формулирование концепций и объяснений индивидуального и группового поведения в организации, (2) эмпирическое тестирование этих концепций методически в различных экспериментальных и полевых условиях и (3) установление фактических управленческих политик и решений для работы на основе концептуальных и методических основ.

Устойчивое конкурентное преимущество обусловлено прежде всего хорошей стратегией управления. Как утверждает Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса:

Стратегия создает соответствие среди деятельности компании. Успех стратегии зависит от того, хорошо ли делать многие вещи, а не только от нескольких, и интеграции между ними. Если нет активности среди видов деятельности, нет особой стратегии и слабой устойчивости. С этой точки зрения, успешные фирмы должны улучшить и согласовать многие процессы, происходящие с их стратегическим видением. Стратегическое позиционирование таким образом требует: Создание уникальной и ценной позиции. Делая компромиссы по сравнению с конкурентами Создание «соответствия» деятельности компании. Менеджеры проектов должны знать о стратегическом положении своей организации и других организаций, участвующих в проекте. Перед руководителем проекта стоит сложная задача: согласовать цели и стратегии этих различных организаций для достижения целей проекта. Например, владелец промышленного проекта может определить стратегическую цель как первую для выхода на рынок с новыми продуктами. В этом случае развитие объектов должно быть ориентировано на быстрое и быстрое строительство. В качестве другого примера, подрядная фирма может увидеть свое стратегическое преимущество в новых технологиях и подчеркнуть возможности получения прибыли от создания стоимости


1.3. Влияние проектных рисков на организацию[править]

Это проект неопределенности в строительном проекте. Если вы были участником этого поля, вы можете нанести ущерб проекту. Это список правил и условий. Неспособность распознать результаты. В последние годы концепция «распределения рисков / распределения рисков» получила федеральное правительство. [4] Подрядчик согласился встретиться с подрядчиками.

Важно признать, что существует риск. Сторонам не нужно принимать их участие. Тем не менее, вполне возможно, что восприятие риска обществом принято. Это был вопрос.

Риски в строительных проектах могут быть классифицированы несколькими способами. [5] Одна из форм классификации заключается в следующем:

Социально-экономические факторы Защита окружающей среды Регулирование общественной безопасности Экономическая нестабильность Колебания обменного курса Организационные отношения Договорные отношения Отношение участников связь Технологические проблемы Проектные предположения Условия сайта Строительные процедуры Строительная безопасность труда В случае с регулирующими органами. Существуют также требования для определения критериев. Нет никаких правил для использования угля и электростанций. На всех этапах планирования до строительства. Это невозможно изменить. Было подтверждено, что экономические условия в мире были уменьшены. Он также генерируется правительством.

Неопределенность, вытекающая из регулирующих органов, экологических проблем и финансовых аспектов. Владельцы заинтересованы в устранении длительных задержек. Такие прорывы редко планируются. Как правило, они существуют, когда они существуют. Однако это можно подделать.

В периоды экономического роста существуют непредвиденные обстоятельства, связанные с перегревом экономики. Тем не менее, подрядчики будут компенсировать дополнительные риски. Риски, связанные с технологическими проблемами, знакомы тем профессиям, которые занимаются проектированием / конструированием и которые в определенной степени контролируют эту категорию. Однако из-за быстрого прогресса в новых технологиях, которые создают новые проблемы для дизайнеров и конструкторов, технологический риск во многих случаях становится больше. Определенные допущения при проектировании, которые хорошо послужили профессиям в прошлом, могут устареть при работе с новыми типами объектов, которые могут иметь большую сложность или масштаб, или и то, и другое. Условия на площадке, особенно подповерхностные условия, которые всегда представляют некоторую степень неопределенности, могут создавать еще большую степень неопределенности для объектов с неизвестными ранее характеристиками во время работы. Поскольку строительные процедуры, возможно, не были полностью ожидаемыми, проект может быть изменен после начала строительства. Примером объектов, которые столкнулись с такой неопределенностью, является атомная электростанция, и многие владельцы, проектировщики и подрядчики пострадали за осуществление таких проектов.

Если каждая из перечисленных выше проблем может вызвать неопределенность, то совокупность таких проблем часто рассматривается всеми сторонами как неконтролируемые и по своей природе рискованные. Таким образом, проблема ответственности приобрела значительные масштабы и повлияла на практику инженеров и строителей, которые, в свою очередь, повлияли на действия владельцев.

Многие владельцы начали понимать проблемы рисков и пытаются решить некоторые из этих проблем. Например, некоторые владельцы обращаются к тем организациям, которые предлагают полные возможности в планировании, проектировании и строительстве, и стремятся избежать разбиения проекта на основные компоненты, которые должны выполняться индивидуально участниками-специалистами. Надлежащая координация на протяжении всего проекта и хорошая организационная коммуникация могут избежать задержек и затрат, связанных с фрагментацией услуг, даже если компоненты различных служб в конечном итоге интегрированы.

Отношения сотрудничества могут быть легко применены к частному сектору, но только в особых случаях они могут быть применены к государственному сектору. Способность решать сложные вопросы часто исключается на конкурсных торгах, которые обычно требуются в государственном секторе. Ситуация усложняется с распространением нормативных требований и, как следствие, с задержками в проектировании и строительстве, ожидая одобрения со стороны государственных чиновников, которые не участвуют в рисках проекта.



Рекомендации[править]

1. Барри, Дональд С. и Бойд С. Полсон-младший, Профессиональный строительный менеджмент, McGraw-Hill Book Company, 2nd Ed., 1984.

2. Halpin, Daniel W. и Ronald W. Woodhead, Управление строительством, John Wiley and Sons, 1980.

3. Ходжеттс Р.М., Менеджмент: теория, процесс и практика, В.Б. Saunders Co., Филадельфия, Пенсильвания, 1979.

4. Керцнер Х. Управление проектами: системный подход к планированию, планированию и контроллингу. Второй. Ed., Van Nostrand Reinhold, New York, 1984.

5. Levitt, R.E., R.D. Logcher и N.H. Quaddumi, «Влияние разделения рисков между собственником и инженером на проектный консерватизм», ASCE Journal of Professional Issues in Engineering, Vol. 110, 1984, с. 157-167.

6. Муолин Ф.П., младший и Ф.А. Маккой: «Управление проектом трубопровода на Аляске», Гражданское строительство, ноябрь 1981 г., стр. 51-54.

7. Мюррей, Л., Э. Галлардо, С. Аггарвал и Р. Вейвитка, «Маркетинговые услуги по управлению строительством», ASCE Journal of Construction Division, Vol. 107, 1981, с. 665-677.

8. Институт управления проектами, Руководство к Своду знаний по управлению проектами, Newtown Square, Пенсильвания, 2000.



Сноски[править]

1. См. Р. М. Вайдман, «Отчет PMBOK - стандарт совокупности знаний PMI», журнал Project Management, Vol. 17, № 3, август 1986 г., с. 15-24.

2. См. L. C. Stuckenbruck, «Структура управления проектами», журнал «Управление проектами», вып. 17, № 3, август 1986, с. 25-30.

3. См., Например, O'Connor, J.T., и Vickory, C.G., Control of the Construction Project Scope, Отчет для Института строительной промышленности, Техасский университет в Остине, декабрь 1985 г.

4. См., Например, положения Федеральной формы 23-A и Приложения C-2 EPA.

5. См. E. D'Appolonia, «Как справиться с неопределенностью в геотехнической инженерии и строительстве», Специальные материалы 9-й Международной конференции по механике грунтов и фундаментостроению, Токио, Япония, Vol. 4, 1979, стр. 1-18.